在宏观战略层面，印刷企业实施精细化管理，就是要建立一个基于价值利润链下的标准化、规范化、精细化、数据化的运营管控机制。

　　塑造价值利润链

　　在世界经济学家郎咸平教授提出的“6+1”体系中，纯粹的制造业“1”是价值链中利润的一个环节，而作为产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售的“6”是价值链中利润相对较高的环节。传统印刷业作为典型的制造业，恶性低价竞争、产品同质化、人工成本与材料成本日益上涨等都越来越制约着行业的生存与发展，因此印刷企业必须重新塑造价值利润链，以创造更高的利润、提高企业竞争力。

　　今天的印刷企业，从价值思维到价值管理，到生产现场的价值实现，再到的价值利润链的形成，还有很长的一段路要走。值得欣慰的是，很多印刷企业已经在进行积极的尝试与探索。

　　构建精益文化

　　处于微利时代的印刷企业，如果没有良好的文化氛围，精益管理的效果也得不到巩固。因此，如何将精益管理理念真正导入企业，构建让员工深度认同、身体力行的精益文化，是印刷企业实施精益管理需要解决的关键问题之一。一方面，要借助内部刊物、LED屏、宣传栏、内部网站等渠道，对精益管理理念进行广泛宣传，通过开展全员培训，全方位导入精益管理理念。另一方面，印刷企业应时常开展精益管理活动，确保全员参与。例如，开展“查找浪费点、消除浪费源”主题活动，进一步提高员工的节能降耗意识等。此外，要使精益管理理念成为公司文化结构的一部分，必须将其作为一个重要事项在公司所有重要会议上提出并进行讲解，以让员工意识到企业高层领导对实施精益管理高度重视的态度。

　　打造精益管理团队

　　为了确保精益管理得到有效落实，取得更好的成效，必须对实施精益管理相关部门的经理、主管进行考核，以便确认精益管理团队的成员具备了精益管理的能力。考核内容包括：基本管理知识，预测事情进展的经验和能力；反复检查和复核下属工作的习惯；不断学习知识和管理技能的热情；沟通和协调能力；控制自己行为和时间的能力等。

　　操作规范化

　　如果连基本的设备操作都不按照制度、章法进行，就更谈不上精益管理了。对于印刷生产系统来说，必须进行规范操作，否则会对生产效率、产品质量、机器寿命等带来严重影响。只有保证设备在标准工作状态下，设备才能限度地发挥潜能，产品达到质量。

　　印刷标准化

　　印刷标准化有助于规范原辅材料和印刷品的标准、检测设备标准以及质量检测方法，保障印刷品质，规范市场秩序，减少交易双方因印刷品质产生纠纷的可能性，保证企业的合理利润。印刷企业应根据印刷标准化的要求，严格控制整个印刷流程，生产出客户满意的产品。而且只有切实按照印刷生产流程、制度和标准进行生产，精益管理才能得到进一步推广，精益管理的效能与成果才能得到巩固。

　　结果数据化

　　大多数情况下，印刷企业的生产效率、产品质量、物料损耗等都没有清晰、准确的数据分析，管理人员根本就找不到管理改善的方向及重点，从而导致盲目管理、无效管理。虎彩集团堪称印刷企业数据化管理的标杆，其每个工序、每个环节的相关数据都清清楚楚，在改善管理方式时，很容易找到改善重点，然后制定相应措施进行有效的改善与防范，并形成一个PDCA持续改善的长效机制，通过真实的数据分析与总结，为企业精益管理打下坚实的基础。

　　制度程序化

　　在目前的印刷企业管理中，管理人员由于天天忙于“救火”，既不能对产品质量风险进行有效的识别与预防，也不能在事情得到解决后建立一个行之有效的长效机制，使得今天发生的质量问题，明天或者后天还会发生，品质部门的8D也只是流于形式。因此，使制度程序化，建立产品质量预防机制，从根源上查找问题，可防止在周而复始的印刷过程中一错再错，从而保证印刷企业的利润。